לחצו על המשפט הבא לפתיחת המאמר המלא

הבדלים בשיטות הפיתוח של שכונות מגורים רשות מקרקעי ישראל ומשרד השיכון, מאמר מאת יעקב סינדרובסקי

חשיבות בניית תרבות ארגונית חזקה בחברות הנדסה וניהול פרויקטים

מבוא

בעולם התחרותי של חברות ההנדסה וניהול הפרויקטים בישראל, ועם המחסור האדיר במהנדסים אזרחים, ההצלחה של חברה מתבססת לא רק על יכולות טכניות  או מסחריות, אלא בעיקר על הון אנושי איכותי והיכולת לשמרו. כמנהלת משאבי אנוש בחברת ניהול פרויקטים, אני נתקלת באתגר הולך וגובר: שיעורי תחלופה גבוהים, תנודתיות בין פרויקטים, ושוק תחרותי המחזר אחרי המהנדסים והמנהלים הטובים ביותר שלי.

מחקרים מראים כי ארגונים עם תרבות ארגונית חזקה מציגים ביצועים עסקיים טובים יותר. מחקר שבחן את 500 החברות המובילות במדד S&P הוכיח קשר ישיר בין תרבות ארגונית חיובית לבין תוצאות עסקיות משופרות. בענף ההנדסה האזרחית בפרט, תרבות ארגונית היא לא רק "נחמד שיש" אלא מרכיב אסטרטגי הכרחי להישרדות ושגשוג.

במאמר זה נבחן כיצד תרבות ארגונית חזקה תורמת ליציבות ארגונית, נזהה את האתגרים הייחודיים לענף, ונציע אסטרטגיות מעשיות לבניית תרבות ארגונית שתהפוך את חברתכם למקום עבודה שעובדים רוצים להישאר בו לאורך זמן תוך יצירת סביבה מותאמת לחדשנות ולאתגרי התקופה המשתנים.

מהי תרבות ארגונית ולמה היא חיונית

תרבות ארגונית היא מכלול הערכים, הנורמות והאמונות המשותפות המעצבות את ההתנהגות של העובדים והמנהלים. בענף ההנדסה וניהול הפרויקטים, תרבות חזקה מקדמת שייכות, מימוש עצמי, חדשנות, מקצועיות וממשיכה את תהליך הלמידה וההתפתחות של העובדים. היא משפיעה על שימור עובדים, פרודוקטיביות, וחדשנות, תוך שיפור התקשורת בצוותים וגם בין העובדים למנהלים.

מאפיינים של תרבות ארגונית בחברות ניהול פרויקטים

בתחום ניהול הפרויקטים, תרבות אפקטיבית משולבת בערכים של מקצועיות, שירותיות, אחריות, בטיחות, חדשנות, שיתוף פעולה וגמישות מחשבתית. בענף ההנדסה האזרחית המבוסס על פרויקטים בעלי התחלה וסוף מוגדרים, לעיתים מרוחקים גיאוגרפית זה מזה ומאופיין בעבודה אינטנסיבית ולחוצה, תרבות ארגונית חזקה מהווה עוגן, יציבות ושייכות למהנדסים ולמנהלי פרויקטים.

גם עדכון ידע והתמקצעות מתמדת הם מרכיב מפתח בהצלחה וחשוב לשמור על איזון בין מקצועיות לחדשנות:  ענף ההנדסה דורש ידע מקצועי, דיוק ואחריות גבוהים מחד, אך גם פתרונות יצירתיים וחשיבה חדשנית מאידך ומנהלי הפרויקטים נדרשים לשילוב כישרונות ויכולות של ידע טכני וכישורים בינאישיים גבוהים כמו תקשורת, שירותיות והנעת צוותים. חשוב לבנות סביבה המאזנת בין יצירתיות לסטנדרטים, ומתחשבת בפערי הדורות העובדים, במגבלות התקציב, ובמאבקים התרבותיים המתעוררים בין הערכים הטכנולוגיים לאסטרטגיות העסקיות.

ולבסוף, ביסוס תרבות ארגונית חזקה, שבה העובד מרגיש שהעשייה שלו משמעותית לארגון ושקולו נשמע, תורמת לתפקודו משפרת מוטיבציה ובסופו של דבר מקדמת את מטרות הארגון.

אתגרים בבניית תרבות חזקה בישראל

האתגרים המרכזיים כוללים:

• פיזור גיאוגרפי של העובדים באתרים שונים, בכל המדינה.
• לחץ גבוה: בשל גודל האחריות, עומס העבודה, שחיקה ולעיתים כתוצאה מכך חוסר איזון בחיים האישים
• מחסור בהון אנושי מקצועי ומהנדסים אזרחים בכלל בישראל, דבר שמייצר תחרות על ה"טאלנאטים" כאשר חברות רבות מתחרות על אותו מאגר מצומצם של מומחים.
• חוסר באופק התפתחותי: מהווה גורם נוסף לעזיבת עובדים, במיוחד בחברות קטנות או משפחתיות
• פערי דורות בשוק העבודה: ענף ההנדסה כולל עובדים מדורות שונים, עם ציפיות וערכי עבודה שונים - מבייבי בומרס ותיקים ועד דור Z שנכנס לשוק העבודה.
• מבנה מבוסס פרויקטים : כוח האדם בענף הבנייה נוטה לתחלופה גבוהה, וזאת מאחר ומדובר בענף הנשען על פרויקטים כאשר כל פרויקט עומד בפני עצמו, לרוב ללא קשר כלכלי או גיאוגרפי בין אחד לשני, המעברים בין פרויקטים תלויים ביכולת החברה לייצר המשכיות ולהשיג פרויקטים מתאימים, והמעברים התכופים מקשים על יצירת תחושת זהות ושייכות ארגונית, ועלולים ליצר תחושת של חוסר ודאות אצל העובדים לגבי המשכיות והתפתחות.
• פער בין תרבות הנדסית למטרות עסקיות, כגון קונפליקט בין היצירתיות לסטנדרטיזציה, הערכים של תקשורת פתוחה ואוטונומיה מקצועית מול מדיניות ארגונית.

אסטרטגיות לבניית תרבות ארגונית

כדי להתמודד עם אתגרים אלה, יש ליישם מספר צעדים:

• זיהוי וגיבוש ערכי הליבה בשיתוף כל הדרגים בחברה, בשקיפות ובתהליך משתף של כלל העובדים יש לבסס את ערכי הליבה יחד כארגון.
• הטמעת הערכים בתקשורת, בהדרכה ובמנגנוני הגיוס והקליטה.יש לתקשר את ערכי הליבה באופן ברור ועקבי במגוון הערוצים לוודא שהיא מגיעה עד לאחרון עובדי השטח.
  לעודד מודלינג מנהיגותי בנו המנהלים ממחישים זאת במעשיהם, היות ומנהלים הם סוכני השינוי המרכזיים בהטמעת תרבות הארגונית ולייצר סינון ראשוני בתהליכי הגיוס והמיון לפי ערכי החברה.
• פיתוח מנגנוני שימור: תהליכי מנטורינג וחניכה, מסלולי קידום מותאמים וגמישים, משובים קבועים ומקדמים לפי מדדים שקופים, למידה מתמדת והקמת מערכים ורשתות פנימיות לשיתוף ידע בתוך הארגון תוך יצירת "זיכרון ארגוני" שמשמר ידע ויחסים מפרויקט לפרויקט. חשוב לשמור על תקשורת רציפה ודלת פתוחה בין מנהלים ועובדים, הווי חברתי עשיר בפעילויות ובמעורבות קהילתית ונתינה משותפת, שימוש בטכנולוגיות חיבור מרחוק, שימוש ברשתות חברתיות פנימיות וחיצוניות המשתפות את העובדים במתרחש, כמו גם הקפדה על איזון בין חיי העבודה לחיים האישים מצד המנהלים וכמובן אמפתיה ויחס חם, כל אלו מגבירים את תחושת השייכות של העובדים והמנהלים.
• פישוט תהליכים: פישוט וייעול תהליכים פנימיים כמו  קיצוץ אישורים וחתימות, קביעת נהלים והנחיות ברורות, וביסוס תרבות של אמון ואחריות תורמים להעלאת תחושת האוטונומיה והאחריות של העובדים ומגביר את המחויבות לארגון.
• פיתוח מנהלים שוטף ומתמיד: העובדים מצפים שהמנהלים יהיו מנטורים בראש ובראשונה ולכן יש להשקיע בפיתוח יכולות אלו בקרב המנהלים, דבר שיסייע ביצירת קשר אישי עמוק עם העובדים ומנהל ישיר, וקשר כזה הוא אחד הגורמים החשובים ביותר בקביעת שביעות רצון העובד ממקום העבודה ושימורו. חלק מהכשרת המנהלים כמובן גם כוללת את עבודה ולמידה של פערי הדורות ותיאום ציפיות המחודש בעבודה עם דורות מגוונים.
• תרבות של בטיחות- חלק מהותי מהעבודה בענף שלנו הוא הבנה מעמיקה של עולם הבטיחות והתעדכנות שוטפת ומתמדת כחלק מתרבות החברה.

מדידת הצלחה ושיפור מתמיד של תרבות ארגונית

כדי להבטיח שהתרבות הארגונית תומכת ביעדי הארגון, חשוב למדוד את האפקטיביות שלה באופן שוטף:

1. סקרי שביעות רצון ומחויבות: סקרים תקופתיים לבחינת רמת שביעות הרצון, המחויבות וההזדהות של העובדים עם ערכי הארגון.
2. ניתוח נתוני שימור ותחלופת עובדים: מעקב אחר שיעורי שימור עובדים, תחלופה, וסיבות עזיבה.
3. ראיונות ושיחות עומק: בקשת משוב קבוע בסקרים, קבוצות מיקוד ופגישות אחד-על-אחד
4. מדדי ביצוע עסקיים: בחינת הקשר בין שיפור בתרבות הארגונית לבין שיפור במדדי ביצוע עסקיים כגון פרודוקטיביות, איכות ורווחיות.

התאמה מתמדת לשינויים בענף ובשוק העבודה

תרבות ארגונית אינה קפואה אלא דורשת התאמה מתמדת:

• סריקת סביבה: זיהוי מגמות ושינויים בענף ההנדסה האזרחית ובשוק העבודה הישראלי.
• פתיחות לשינוי: להתאים את התרבות הארגונית בהתבסס על משוב ונסיבות משתנות תוך ההדגשה ששינוי הוא חלק בלתי נפרד מהתפתחות וצמיחה.
• שיתוף עובדים בתהליכי שינוי: לערב עובדים בקבלת החלטות באמצעות ועדות וצוותי משימה.
• יישום שיפור מתמיד: קיום שגרות קבועות של הפקות לקחים וחקר מוקיר שמהן ניתן להפיק שיפור תהליכים בצורה שוטפת.
• חדשנות והטמעה טכנולוגית: חלק בלתי נפרד מפיתוח התרבות נשען על שימוש בטכנולוגיות מתקדמות, עידוד למידה טכנולוגית וקידום תרבות של ניסוי וטעייה מגבירים את היצירתיות ומקדמים חדשנות. כך, גם הידע נבנה באופן שוטף ומאפשר לחברה להתמודד טוב יותר עם שינויים ופיתוח תחומים חדשים.

סיכום

תרבות ארגונית חזקה היא המנוע המרכזי ליציבות, חדשנות ושיפור הביצועים בחברות הנדסה וניהול. היא בסיס להצלחה אסטרטגית בשוק תחרותי, ומאפשרת לשמר עובדים, למשוך כישרונות וליצור סביבת עבודה פרודוקטיבית ויצירתית. ההשקעה בפיתוח תרבות מייצרת חוסן ארגוני ויכולת התמודדות עם משברים ושינויים וההשקעה בתרבות הארגונית מחזירה את עצמה בשורת תוצאות עסקיות משופרות, יציבות ארגונית ומוניטין חזק.

מאמר זה נכתב על ידי גל בלונדר, סמנכ"לית משאבי אנוש בקבוצת גדיש. למידע נוסף, פנו אלינו באתר או ברשתות החברתיות.

תקשורת ממוקדת: המפתח להצלחה - קבוצת גדיש הנדסה וניהול

 הקדמה

מתי בפעם האחרונה הקשבתם באמת לכל מילה במצגת בת 20 שקפים?

בעולם העסקי המודרני, יכולת הקשב של עובדים ומנהלים הולכת ופוחתת. מחקרים מראים כי המסר העיקרי נקלט בעשר הדקות הראשונות של כל תקשורת, וכל מה שמעבר לכך עלול "ללכת לאיבוד". תופעה זו מתחדדת אף יותר בקרב עובדים צעירים אשר גדלו בעידן הדיגיטלי המאופיין בחשיפה למידע רב ובזמני קשב קצרים במיוחד.

תקשורת ממוקדת היא לא רק כלי - היא תרבות.

מסמך זה מציג את האתגרים המרכזיים בתקשורת פנים ארגונית ומציע אסטרטגיות מעשיות וכלים לבניית סביבה תקשורתית חדה , ברורה ויעילה שתשפר את התהליכים, ההחלטות והביצועים של כולנו.

הבסיס התיאורטי: הבנת "טווח הקשב"

טווח הקשב (באנגלית, Attention Span) הוא מושג המתאר את משך הזמן שאדם מסוגל להתרכז במשימה או במידע מסוים ללא הסחת דעת. חוקרים בתחום הפסיכולוגיה הקוגניטיבית מצביעים על מגמה מדאיגה של ירידה בטווח הקשב הממוצע בעשורים האחרונים.

הגורמים המשפיעים על טווח הקשב:

• עומס מידע מתמיד
• ריבוי משימות  (Multitasking)
• צריכת תוכן דיגיטלי מהיר וקצר
• ריבוי הסחות דעת טכנולוגיות

בהקשר הארגוני, פרופסור ג'ון מדינה ממכון MIT טוען כי "בסביבה העסקית המודרנית, העברת מסר אפקטיבית תלויה ביכולת לזקק ולהציג רעיונות מורכבים באופן תמציתי וחד, בתוך חלון הזדמנויות צר".[1]

אפיון הבעיה בקבוצת גדיש:

לאחר התבוננות וניתוח דפוסי התקשורת בארגון, זוהו מספר קשיים מרכזיים:

1. עומס מידע בדיווחים - נטייה להציף את השיחות בנתונים רבים, כאשר רק חלק קטן מהם רלוונטי לבעיה הנידונה. קושי בהבחנה בין עיקר לטפל.
2. היעדר מיקוד במצגות - מצגות ארוכות ומעמיסות המכילות לעתים קרובות שקפים רבים עם מידע לא קריטי, והיעדר מיקוד במסר המרכזי.
3. דיווחי סטטוס ממושכים – שימוש לא יעיל בפורמטים קיימים , הארכה מיותרת של דיווחים -דיווחים שיכולים להתבצע בפורמט קצר וממוקד מוצגים באריכות יתר.
4. סטייה ממוקד הדיון – חריגה ממטרות הפגישה גורמת לבזבוז זמן וחוסר אפקטיביות.

עקרונות לתקשורת ממוקדת ואפקטיבית

1. בהירות מחשבתית לפני כל מסר

לפני כל העברת מסר, יש להקדיש זמן להבהרת המחשבה:

• מהי המטרה העיקרית של התקשורת?
• מהו המסר המרכזי שיש להעביר?
• מה חיוני שהמאזין / הנמען יידע?

2. מבנה "הפירמידה ההפוכה"

אימוץ מבנה המידע של "הפירמידה ההפוכה" מעולם העיתונות (בדומה לעיקרון הBLUF)[2].

• פתיחה עם ה"שורה התחתונה" - פתיחה במסר העיקרי
• לאחר מכן, הצגת נקודות התמיכה המרכזיות
• רק בסוף, הוספת פרטים משלימים לפי הצורך / לפי שאלות שעולות

3. כלל 3-30-3

פיתוח יכולת להציג את המסר בשלוש רמות:

• 3  שניות: משפט אחד שמסכם את העיקר
•  30 שניות: הסבר תמציתי של הנקודות המרכזיות
• 3  דקות: הסבר מפורט יותר, אם יידרש

צעדים ליישום אצלינו בבית:

הטמעת תבניות תקשורת סטנדרטיות

1. • שימוש בתבניות ספציפיות לדיווחי סטטוס, הצגת בעיות, ותיעוד החלטות
   • שימוש עקבי בפורמטים ממוקדים שפותחו
2. הכשרה ממוקדת
   • סדנאות תקשורת אפקטיבית ותרגול מעשי לכל רמות הארגון של העברת מסרים תמציתיים.
3. משוב ועידוד
   • העלאת המודעות לחשיבות התמציתיות ומתן משוב חיובי על תקשורת ממוקדת
4. הגדרת "כללי אצבע" ארגוניים
   • מצגות: לא יותר מ-10 שקפים לכל פרזנטציה
   • דיונים: הגדרת מטרות ברורות ושמירה על מסגרת זמן
   • דוא"ל: נושא ברור ותמציתי, גוף הודעה שלא עולה על 5 משפטים
   • שיחות דיווח: הקפדה על עיקרון ה3-30-3 שהוזכר לעיל

סיכום

בקבוצת גדיש, כארגון מוביל, תקשורת ממוקדת היא לא רק יתרון אלא הכרח. שיפור יכולת העברת המסרים הממוקדת תוביל להתייעלות תהליכים, קבלת החלטות מהירה יותר, ושיפור האפקטיביות הארגונית הכוללת.

יישום העקרונות והצעדים שהוצגו במסמך זה יאפשר לנו ליצור תרבות של תקשורת ממוקדת ויעילה, המותאמת לאתגרי הסביבה העסקית המודרנית.

כשכל אחד מאיתנו מדייק את המסר שלו הארגון נע קדימה בחדות.

בואו נתחיל כבר מהשיחה הקרובה – תחשבו מה המסר שלכם ב30 שניות , תופתעו מהתוצאה.

נכתב על ידי סמנכ"לית ומנהלת מחוז צפון, סיגלית ספיר, קבוצת גדיש, אפריל 2025

[1] https://brainrules.net/

[2] שיטה זו, שמקורה בצבא ארה"ב, מדגישה את חשיבות הצגת המסקנה או ההמלצה העיקרית בפתיחת התקשורת – bottom line up front.

תכנית עבודה כמנוע צמיחה או איך תכנון פיננסי אסטרטגי מייצר ערך אמיתי בחברות ניהול פרויקטים?

בניהול חברה כמו קבוצת גדיש, שמנהלת ומובילה כיום מעל 200  פרויקטים במקביל עבור יותר מ70 מזמיני עבודה שונים ועם קרוב ל300 עובדים, תכנית עבודה שנתית אינה תוצר אדמיניסטרטיבי – אלא מערכת ניהול רב־שכבתית שמייצרת סדר, קבלת החלטות, תכנון צמיחה והנעת המשאבים של הארגון כולו

תהליך בניית התכנית מתחיל מלמעלה – אך מבוסס על איסוף מידע מהשטח. כל סניף, תחום, יחידת רווח, מנהל פרויקט מציפים ומזינים את התכנית במידע מפורט: צפי הכנסות, התחייבויות קיימות, היקפי פעילות, תמהיל לקוחות, צרכים בכוח אדם, מכרזים צפויים וכו....

לאחר מכן מתבצעת אינטגרציה רוחבית לכל המידע הזה –עד כדי תכנית אחת מקיפה ורוחבית, שמציגה תמונת־על ברורה: מה קורה עכשיו, מה צפוי לקרות, ומה נדרש כדי להגיע ליעדים. התוצאה היא מסמך אסטרטגי שמבוסס על השטח – אך מכוון אותו מלמעלה.

התאמה לרמות השונות – ולא רק ברמת הקבוצה

אחד האתגרים המרכזיים הוא להתאים את תכנית העבודה לרמות הניהול השונות:

• מחוזות וסניפים – כל מנהל סניף מקבל תכנית עבודה מפורטת, עם היעדים הרלוונטיים לו, תמהיל המשימות, משאבים מוקצים, ואחריות תפעולית ופיננסית.
• תחומים מקצועיים (תכנון, ביצוע, פיקוח, איכות) – פועלים לפי מטרות רוחביות הנגזרות מהיעדים הארגוניים, ומסונכרנים עם תכנית הסניפים.
• פרויקטים – תכנית פרטנית הכוללת לוחות זמנים, יעדי איכות, הקצאות צוותים ותחזית פיננסית.
• יחידות רוחב – כמו כספים, משאבי אנוש, לוג', איכות ובטיחות – עובדות לפי יעדים רוחביים התומכים בכל הפרויקטים והסניפים.

התוצאה: כל רמה בארגון מדברת באותה שפה, אך מקבלת יעדים מותאמים לסביבת הפעולה שלה

תכנית עבודה כמנוע צמיחה

בעולם שבו פרויקטים ציבוריים ופרטיים הופכים מורכבים ודינמיים יותר, תכנית העבודה השנתית בחברות הנדסה ובפרט בחברות לניהול פרויקטים אינה רק מסמך טכני – אלא כלי ניהולי אסטרטגי ומהווה תשתית אסטרטגית שמחברת בין חזון החברה, מציאות עסקית ומשאבים מוגבלים להשאת ערך ורווח לבעלי החברה

תכנון עבודה שנעשה נכון יכול להפוך לגורם המבדל בין קפאון והפתעות מחד לצמיחה ופריצת דרך עסקית.

שוק התשתיות והבינוי בישראל נמצא בשנים האחרונות בתנופה חסרת תקדים – לצד אתגרים הולכים ומתרבים של רגולציה, מחסור בכוח אדם, תנודתיות תקציבית וקשיים בירוקרטיים. בתוך המציאות הזו, חברות ניהול ופיקוח נדרשות לפעול בתיאום מתמיד בין שדה העשייה ההנדסית – לבין השדה העסקי והפיננסי.

במקום הזה, תכנית העבודה השנתית אינה רק מסמך ניהולי או תקציבי. היא הכלי המרכזי שממנו נגזרת היכולת של החברה לא רק לנהל – אלא לצמוח. ככל שתכנית העבודה מדויקת, רב־שכבתית, מעודכנת ומוטמעת – כך מתחזקת יכולת הארגון לפעול באופן אחראי, יוזם, רווחי ואסטרטגי.

בעידן של חוסר ודאות, דווקא תכנית עבודה מדויקת ומותאמת היא זו שיכולה לספק את העוגן שממנו אפשר לצמוח. היא מחייבת אותנו לעצור, לחשוב ולהתכוונן – לא רק על מה שקורה מחר בבוקר, אלא גם על איפה נהיה בסוף השנה ובעוד שנתיים. זהו לא רק מסמך – אלא מנוע אסטרטגי

בעולם משתנה שבו שוק התשתיות והבינוי בישראל נע בין הזדמנויות אדירות לאי־ודאות משמעותית – תכנית העבודה השנתית של חברת ניהול פרויקטים הופכת לכלי מרכזי וקריטי לא רק לבקרה ולתפעול, אלא בעיקר לצמיחה.

כמי שמוביל את תחום הכספים והפיתוח העסקי בקבוצת גדיש – אחת מהחברות המובילות בישראל בניהול ופיקוח על פרויקטים הנדסיים – אני רואה בתכנית העבודה לא מסמך אלא מנוע. מנוע שחייב להיות מחובר למציאות היומיומית בשטח, אך לא פחות חשוב – לאסטרטגיה ארוכת הטווח של הארגון.

תכנון עבודה אינטגרטיבי: מצפן ולא דוח

תכנון עבודה בקבוצת ניהול כמו גדיש, שפועלת בעשרות סניפים ומנהלת מאות פרויקטים – הוא אתגר מורכב. כדי לייצר תכנית עבודה אפקטיבית, דרוש מבט אינטגרטיבי על כל זרועות הפעילות: תחומי ההתמחות, מיקומים גיאוגרפיים, מערכות יחסים עם מזמינים, וכן הבנה מעמיקה של השווקים העתידיים.

הבסיס הוא תמיד פיננסי – אבל לא רק, תכנית העבודה כוללת לא רק תחזית הכנסות, אלא גם הקצאת משאבים לפי סדרי עדיפויות, פילוח לפי הכנסות ישירות (CAPEX), הוצאות כלליות (OPEX), עלויות תפעול, תקורות, תזרים צפוי ועוד. כל אלה מאפשרים לא רק שליטה, אלא גם שליפה של תובנות שמסייעות בקבלת החלטות

ניהול התכנית דורש ראייה רחבה: גיאוגרפית, מקצועית, כלכלית וארגונית. מדובר בארגון שמנהל מאות פרויקטים בו־זמנית, עם מאות עובדים ומנהלים, מול עשרות רשויות, משרדי ממשלה ויזמים.

אבל מעבר לכך – מדובר בכלי שמכוון את הארגון לעמידה ביעדיו, מזהה צווארי בקבוק, מציף הזדמנויות, ויוצר שפה ושיטה משותפת בין הדרג המקצועי, הניהולי והפיננסי

תכנית העבודה היא גם הכלי המרכזי שדרכו ניתן ליישם אסטרטגיית צמיחה: בין אם באמצעות כניסה לתחומים חדשים (תשתיות תחבורה, מוסדות חינוך, בינוי ציבורי), פריסה גיאוגרפית חדשה (פריפריה, אזורים מתפתחים), או חיזוק פעילות מול גופים פרטיים, משרדי ממשלה וחכ"לים.

 FP&A כמנוע החלטות עסקיות

בניית תכנית העבודה מתקיים באמצעות תהליך ה־FP&A (Financial Planning & Analysis)  שהוא ליבת קבלת ההחלטות, באמצעותו, אנחנו יכולים להבין לא רק מה קרה – אלא מה עומד לקרות, ואיך להיערך לכך. תכנון וניתוח פיננסי איכותי מחייב איסוף מידע רב מכלל הסניפים והערוצים עם יכולת לנתח, לפלח ולתרגם אותו למהלכים: שינוי מבני, גיוס / שחרור כוח אדם, פתיחת סניפים, או השקעה בטכנולוגיה.

אבל FP&A טוב הוא כזה שלא נשאר באקסל. הוא מגיע עד רמת מנהל הסניף ומנהל הפרויקט, ונותן להם כלים לקבל החלטות טובות יותר – תוך שמירה על האיזון שבין יעדים לבין מציאות משתנה

היכולת להבין לעומק את הנתונים – ולנתח אותם בצורה רוחבית, השוואתית ומעמיקה – היא מה שמבדיל בין תכנון "חשבונאי" לתכנון "עסקי". כאן נכנס ה-FP&A – ניתוח והפקת תובנות מהנתונים הכספיים שמסייעים בבניית התכנית השנתית ובמעקב אחר מימושה.

תכנית ככלי ניהולי למנהלים בשטח

התכנית אינה נשארת במטה – אלא מתורגמת לכלי עבודה ניהולי. כל מנהל פרויקט או סניף יודע מהו התקציב המאושר, מה תחזית ההכנסות וההוצאות, כמה כוח אדם מוקצה, מהו סט היעדים, ואילו פרמטרים נמדדים לאורך השנה.

באמצעות כלים דיגיטליים ודוחות חודשיים, המנהלים מקבלים תמונת מצב ברורה מול היעדים – מה שמחזק אחריות אישית, שקיפות ניהולית ויכולת קבלת החלטות עצמאית בשטח. זה הופך את התכנית לכלי מעשי – ולא לדוח קונספטואלי.

הקצאת משאבים על פי סדרי עדיפויות

אחת התועלות המרכזיות בתכנית עבודה אינטגרטיבית היא היכולת לנהל הקצאת משאבים מושכלת: היכן נדרש בכוח אדם נוסף, איזה סניף דורש תגבור, ניוד כ"א בין סניפים שונים, אילו פרויקטים נדרשים לתגבור זמני, ומהם התחומים שדורשים שימור או קידום.

ההקצאה אינה אוטומטית – אלא נגזרת מסדרי עדיפויות שמבוססים על שיקולים עסקיים, מקצועיים ופיננסיים. כך נמנע בזבזנות, ונבטיח השפעה מיטבית של המשאבים על הביצועים הארגוניים

פיתוח עסקי מתוך התכנון – ולא במנותק ממנו

אחת הטעויות הנפוצות בארגונים היא לנהל את הפיתוח העסקי כישות נפרדת מתכנון העבודה. בפועל, ההצלחות המשמעותיות ביותר מגיעות כאשר תכנית העבודה משקפת במדויק את כיווני הפיתוח העסקי: חדירה לתחומים חסרים, עזרה בתמחור מכרזים והצעות מחיר כמהלך משלים לעמידה ביעדים, פנייה לסוגי לקוחות נוספים, הרחבה לאזורים חדשים, בניית הצעות ערך ייחודיות, והכנות למכרזים מתוכננים

באופן טבעי, תכנון העבודה צריך להיות מחובר לפעילות הפיתוח העסקי של הארגון – ולהזין אותה. אם אנחנו יודעים לאן אנחנו רוצים לגדול – אנחנו יכולים גם לדעת איזה תקציב נדרש, איזה סניף יוביל את הצמיחה, איזה משאבים צריך לתגבר ואיפה, והאם נחוץ בכלל שותף אסטרטגי

לצורך כך אנחנו משתמשים במודל תכנון רב־שכבתי: תכנון ברמת הקבוצה, הסניף, מנהל הפרויקט והתחום. לכל אחד מהם יש יעדים, אך גם גמישות לחדשנות, ליוזמה ולחשיבה יזמית – שמובילים פעמים רבות להזדמנויות שלא ניתן היה לצפות בתחילת השנה

כך, ניתן לתמוך ביעדי הצמיחה דרך תקציב, גיוסים, שותפויות אסטרטגיות, ובחירת פרויקטים שתואמים את מטרות הקבוצה, נמנע ממהלכים אימפולסיביים, ונערך בצורה מחושבת ונכונה לקפיצות מדרגה

מכרזים – מגרש משחקים אסטרטגי

אחד הביטויים המובהקים לתכנון נכון הוא בהגשת מכרזים. תכנית העבודה מסייעת לנו להבין אילו מכרזים כדאי להגיש, מתי, ובאיזו תמחור. היא מאפשרת לבחון את הפוטנציאל הכלכלי, את השפעת הזכייה על הפעילות הקיימת, ולחשב סיכונים מול סיכויים.

מעבר לכך, ניהול מכרזים איכותי מחייב עבודת הכנה מדוקדקת, הבנת צורכי הלקוח, מיתוג נכון של החברה, ותמחור מדויק – לא רק של העלות, אלא גם של הערך. לא פעם, זכייה במכרז מתאפשרת לא רק בזכות המחיר – אלא בזכות האופן שבו הוצגה האסטרטגיה הניהולית, צוות המומחים, הניסיון המצטבר, ושילוב של חדשנות ניהולית וכמובן המחיר הנכון!!

בעולמות הבינוי והתשתיות, מכרזים פומביים הם לב הפעילות העסקית. אך בעוד שמכרזים נתפסים לעיתים כפעולה טכנית של הגשת מסמכים והצעת מחיר, למעשה מדובר בזירה אסטרטגית לכל דבר – שבה נדרשת הבנה מעמיקה של צרכי המכרז, צרכי הלקוח, המגמות בשוק, והערך המוסף שהחברה מציעה

ניהול מכרזים נכון מתחיל כבר בשלב גיבוש תכנית העבודה – בבחירה אילו מכרזים ליעד, באילו שווקים להשקיע, מהו התקציב המוקצה לפעולות שיווק והצגת יכולות, ואיך מתבצעת בקרה על שיעורי ההצלחה. ככל שהניהול המכרזי מחובר לתכנון הפיננסי – כך ניתן להבטיח שמכרזים שזכינו בהם יתרמו לרווחיות, ולא יהפכו לנטל.

כך שכל מכרז מנוהל כתהליך שלם: כולל מיפוי סיכונים, הגדרת צוות, עיצוב הצעת ערך שיווקית, וניהול הצגת החברה מול הלקוח כשותפה ולא כקבלן. זהו יתרון תחרותי ממדרגה ראשונה

ניהול מו"מ מורכב: לא רק מחיר, אלא ערך

מו"מ אפקטיבי מול יזמים, משרדי ממשלה, רשויות או חברות פרטיות – מחייב שילוב של ידע מקצועי, כלים כלכליים ויכולת בין־אישית גבוהה. תכנית העבודה היא הבסיס שממנו נגזרות עמדות המו"מ: מה הגבולות שלנו, איזה ערך אנחנו מביאים, ואיפה יש מקום לגמישות.

ברמה האסטרטגית, מו"מ אינו נגמר בחתימת חוזה. הוא אמצעי לבניית שותפות ארוכת טווח, שבאה לידי ביטוי בפרויקטים הבאים, בהפניות הדדיות, ובאמון הדדי. לכן, כל מו"מ הוא גם השקעה במוניטין, ולא רק בהכנסה.

לסיכום: מחזון לביצוע

תכנית עבודה אפקטיבית אינה עוד קובץ / מסמך – היא מערכת ניהול חיה. כשהיא משולבת עם יכולת FP&A חזקה, ניהול מכרזים איכותי, פיתוח עסקי מחובר– היא הופכת מכלי תפעולי לכלי אסטרטגי רב־עוצמה.

זהו המפתח ליכולת של חברות הנדסה לייצר לא רק פרויקטים מוצלחים – אלא עתיד עסקי יציב, צומח ומוביל.

בעולם ניהול הפרויקטים – תכנית עבודה היא הרבה יותר מתכנית. היא חזון מתורגם למעשים, מערך שמחבר בין סניפים, אנשים, נתונים, מטרות ולקוחות. היא מאפשרת לנו לא רק לשרוד – אלא לצמוח.

וכשמשלבים תכנון מדויק, יכולת ניתוח עמוקה, אסטרטגיית פיתוח עסקי ומיומנויות מו"מ – נוצרת סינרגיה שהופכת כל שנה להזדמנות אמיתית לקפיצת מדרגה

המסמך נכתב בשילוב וסיוע של בינה מלאכותית

"הטכנולוגיה לא מחליפה חשיבה מקצועית – אלא תומכת ומרחיבה את היכולות שלנו"

הנעת עובדים לצורך קידום תרבות הבטיחות בארגון
רקע כללי: שמירה על בטיחות במקום העבודה הינה חיונית הן לבריאות העובדים והן
לפרודוקטיביות של הארגון. עובדים שמקפידים על נהלים ודרישות בטיחות יכולים למנוע תאונות
עבודה, פציעות ואובדן זמן עבודה, יחד עם זאת השגת מוטיבציה גבוהה לבטיחות יכולה להיות
אתגר משמעותי.
ישנם מספר דרכים שניתן לאמץ כדי להגדיל את המוטיבציה של העובדים לעבוד בבטיחות ולשמור
על נהלי הבטיחות בארגון.
במאמר זה אציג את עיקרי הדרכים והפעולות שניתן לבצע בארגון כדי לקדם את תרבות הבטיחות
בארגון ולעודד עובדים לשמור על היבטי הבטיחות בעבודה.
1. יצירת תרבות ארגונית ממוקדת בטיחות:
הגדרת הבטיחות כערך עליון ארגונים יכולים להתחיל במחויבות הנהלת הארגון לציין בפני
העובדים כי הבטיחות מוגדרת כערך עליון בכל רמות הארגון. הדבר כולל מחויבות של הנהלה
הבכירה לבטיחות ושילוב הבטיחות במדיניות ובנהלים הארגוניים. כאשר העובדים רואים שהנהלת
הארגון רואה בבטיחות ערך עליון, הם נוטים להרגיש יותר מחויבים לנושא זה.
לדוגמה -מנהלים בכירים צריכים להוות דוגמה אישית על ידי שמירה על נהלי הבטיחות באופן
קפדני. כאשר מנהלים מקפידים על כללי הבטיחות, הם שולחים מסר ברור לכלל העובדים על
חשיבות הנושא.
2. תוכניות הכשרה והדרכות בטיחות לעובדים:
הדרכות בטיחות סדירות ותקופתיות, חשובות ליישום לצורך הבטחת נהלי הבטיחות בארגון
ועמידה בדרישות החוק ותקנות הבטיחות. הדרכות בטיחות אלו צריכות לכלול תרחישים מעשיים
ומציאותיים שיכינו את העובדים להתמודדות עם סוגיות בטיחות שונות בעבודה.
קיימות דרכים שונות ויעילות לצורך מסירת מידע בטיחות אל העובדים בצורה מעניינת ואפקטיבית.
לדוגמה: שימוש במולטימדיה, שאלונים ממוחשבים, סקירות בטיחות, הדרכות בטיחות
פרונטאליות, סימולציות קבוצתיות, כלים אינטרנטיים ואפליקציות בטיחות .
הדרכות בטיחות מותאמות אישית צריכות להיות מותאמות לסוג העבודה ולסיכונים הספציפיים
שכל עובד חשוף להם. התאמה אישית של ההדרכות מבטיחה שכל עובד מקבל את המידע הרלוונטי ביותר עבורו. הדרכות בטיחות יכולות להיות בנושאים שונים: עבודה בגובה, עבודות בניה, בטיחות חשמל, פיגומים, עבודות הנפה ועוד.
3. תוכניות תמריצים לקידום הבטיחות:
ניתן ליישם בארגון פעולות המסייעות לקידום הבטיחות: תחרות בטיחות בין עובדים ובין סניפים
היכולה להוות סיבה טובה לגרימת מוטיבציה גבוהה של העובדים וקידום הבטיחות, ובתוך כך
לכלול מתן תמריצים כספיים והכרת עובדים ששומרים על נהלי הבטיחות.
דוגמאות לשיטות עידוד : תמריצים כספיים יכולים לכלול בונוסים, ימי גיבוש, שוברי מתנות ועוד..
תמריצי הכרה יכולים להיות: עובד מצטיין, סניף מצטיין בבטיחות, קבוצת עובדים המקבלים
תעודות הוכרה, הזדמנויות לקידום ופיתוח קריירה של העובדים.
4. שיתוף עובדים בתהליכי קבלת החלטות בהיבטי הבטיחות בארגון:
שיתוף עובדים בתהליכי קבלת החלטות הקשורות לבטיחות יכול להגביר את המחויבות שלהם
לנושא הבטיחות, כאשר עובדים מרגישים שדעתם וניסיונם נשמע לכלל העובדים בחברה ושיש
להם השפעה על התכנים בנהלי הבטיחות, הם נוטים להיות מחויבים יותר להקפיד עליהם .
פורום נאמני בטיחות : הקמת פורום נאמני בטיחות שכוללות נציגים מכל הדרגים בארגון
מאפשרת לעובדים להיות מעורבים באופן פעיל בשיפור הבטיחות. פורום הבטיחות המתכנס אחת
לתקופה (בגדיש אחת לרבעון) יכול לזהות בעיות בטיחות , לדון בהם ולהציע פתרונות ולפעול ליישום שינויים.
5. מדידה רמת הבטיחות בארגון ושיפור מתמיד:
איסוף נתונים על תאונות עבודה, כמעט תאונות, מאפשר לארגון להבין את הסיבות להן ולפעול
לשיפור. ניתוח הנתונים ופרסום הפקות הלקחים, יכול לסייע בזיהוי תחומים בהם יש לשפר ולשנות
את נהלי הבטיחות בארגון .
משובים לעובדים ובקרת הבטיחות- משוב שוטף לעובדים על ביצועי הבטיחות ורמת הידע שלהם
בניהול הבטיחות יכול לסייע לשפר את המודעות וההתנהגות הבטיחותית. משוב חיובי על שמירה
על נהלי הבטיחות יכול לחזק התנהגויות רצויות של העובדים וחבריהם לעבודה.
תהליכי שיפור מתמיד : יש לעודד תהליכי שיפור מתמידים בבטיחות, כולל בחינת נהלים קיימים
והצעות ייעול , שינויים ושיפורים על בסיס מידע שנאסף ומשוב מהעובדים.
6. עידוד עובדים ואחריות אישית :
יש להגדיר לעובדים את רמת הציפיות לגבי שמירה על נהלי הבטיחות ויישומם בפועל. כאשר
העובדים יודעים בד יוק מה מצופה מהם, הם יכולים לפעול בצורה ממוקדת יותר .
מתן כלים ומשאבים - יש להבטיח שהעובדים מקבלים מההנהלה את הכלים והמשאבים הנדרשים
לשמירה על נהלי הבטיחות הכולל: ציוד מגן אישי מתאים, הדרכות בטיחות, הסמכות מתאימות,
ואמצעים טכנולוגיים שעוזרים לשמור על הבטיחות.
עידוד דיווח על מפגעים ואירועי בטיחות -יש לעודד עובדים לדווח על מפגעי בטיחות, תאונות
עבודה וכמעט תאונה, ללא חשש מעונש. ניתן לעשות זאת על ידי יצירת מערכות דיווח אנונימיות
או על ידי הכרה בפומבי בעובדים שמדווחים על מפגעים.
יש לעודד תקשורת פתוחה עם העובדים בנושא הבטיחות , ולהציע הצעות לשיפור הבטיחות .
שמירה על תוכניות רווחה ובריאות העובד:
עידוד אורח חיים בריא ארגונים יכולים לעודד עובדים לאמץ אורח חיים בריא, כולל תזונה נכונה,
פעילות גופנית והפחתת לחצים. עובדים שמרגישים טוב פיזית ונפשית נוטים להיות זהירים יותר
ולשמור על יישום היבטי הבטיחות בארגון.
תמיכה נפשית לעובדים, כולל ייעוץ פסיכולוגי וסדנאות לניהול לחצים , ניהול זמנים במצבי לחץ
ושחיקה, יכולה לסייע לשמור על בריאות העובדים ובטיחות בעבודה. עובדים שמרגישים נתמכים
ומוערכים נוטים להיות מחויבים יותר לבטיחות.
לסיכום, הגדלת המוטיבציה של עובדים לשמירה על היבטי הבטיחות במקום עבודתם, דורשת
גישה מקיפה שמשלבת מספר אסטרטגיות. יצירת תרבות ארגונית ממוקדת בטיחות , תוכניות
הכשרה והדרכה, תמריצים והכרת עובדים, שיתוף עובדים בתהליך הבטיחות, מדידה ושיפור
מתמיד, עידוד אחריות אישית ותוכניות רווחה ובריאות – כל אלה הם כלים חשובים שיכולים לסייע
להגדיל את המוטיבציה לבטיחות.
יישום גישות אלו בצורה מתואמת לצרכי הארגון והעובדים יכול ליצור סביבת עבודה בטוחה יותר,
להגביר את המוטיבציה של העובדים ולתרום להצלחת הארגון כולו . בטיחות היא לא רק חובה
משפטית ודרישת חוק, אלא גם ערך אנושי ומקצועי שחשוב להטמיע בכל היבט של העבודה.

"קבוצת גדיש" והשותפה אג'יס הבינלאומית, ינהלו את פרויקט התחבורה הגדול ביותר מאז קום המדינה עם זכייתן במכרז לניהול רשת המטרו בהיקף חזוי של כ-150 מיליארד ₪. החברה שפעילה למעלה מ40 שנה, ניהלה בעבר ומנהלת כיום פרויקטים לאומים גדולים בהם הקמת שדה התעופה ע"ש אילן ואסף רמון בשיתוף עם קבוצת ברן, מנהלת חיבורי נמל המפרץ בחיפה ופרויקטים רבים נוספים בתחומי התשתיות. משה בנג'ו, מנכ"ל קבוצת גדיש "נביא בשורה תחבורתית אדירה לעם ישראל בלוחות הזמנים שהוגדרו, כדי לתת מענה לאתגרים הלאומיים בתחומי התחבורה בגוש דן".

למאמר המלא